Методы оценки персонала

Интервью с кандидатами отдают предпочтение подавляющее большинство отечественных кадровиков. Анализ документов соискателей (резюме, трудовых книжек, сопроводительных и рекомендательных писем, документов об образовании) – на втором месте.

А вот тесты на способности, бизнес-кейсы и центры оценки используют в своей работе совсем незначительное число менеджеров. Однако именно кейс-методы, или методы конкретных ситуаций незаменимы, когда необходимо понять, насколько успешно специалист способен решать аналитические, стратегические или управленческие задачи. Кейсы помогают прогнозировать, как эти способности будут использованы в реальных бизнес-ситуациях.

Для того чтобы кейсы, используемые при найме, позволяли составлять действительно достоверные прогнозы, необходимо научиться их выбирать и корректно оценивать предлагаемые решения.

При выборе практических задач важно учитывать следующее.

· суть кейса должна соответствовать характеру и содержанию предстоящей работы;

· уровень принимаемых соискателем решений должен корреспондироваться с позицией, на которую он претендует;

· описанная в кейсе ситуация должна обеспечить работнику возможность проявления максимума необходимых компетенций;

· в задании должна содержаться информация, достаточная для анализа ситуации и принятия решения.

Классификация кейсов разнообразна – от кейсов предприятия (где кандидату описывается сложившаяся в компании ситуация и предлагается предложить комплексное стратегическое решение) до кейсов-ситуаций (описание проблемной ситуации и поиск ее решения); от комплексных стратегических кейсов с чрезмерным массивом исходных данных до мини-кейсов, рассчитанных на оценку ключевой компетенции кандидата. Так или иначе, при кажущейся трудоемкости этого вида оценки кандидатов, все большее количество компаний предпочитают использовать этот метод при подборе персонала.

Но не стоит недооценивать и традиционное интервью с соискателем, без которого едва ли обходится современный менеджер по персоналу. Одним из основных факторов успешного поведения интервью является его хорошо продуманная структура, причем наиболее эффективной считается структура коммерческих переговоров, где целью обеих сторон – соискателя и работодателя – является правильное и всестороннее понимание друг друга .

Первый этап интервью – установление контакта. При этом интервьюеру стоит создать благоприятное впечатление о компании, дать возможность кандидату расслабиться и вести себя адекватно. Сам же интервьюер в этот момент понимает, как именно стоит строить беседу с данным конкретным кандидатом исходя из его манеры общения, типа темперамента и модели поведения.

Второй этап – это краткий рассказ о компании, о бизнесе, его специфике, о позиции, причине ее появления и основных задачах. На этом этапе интервьюер может заинтересовать кандидата работой в компании, заговорить с ним на одном языке, так как кандидат уже осознает, в чем специфика бизнеса и особенности данной компании. Кроме того, на основе представленной на этом этапе информации можно впоследствии выстраивать кейсы, при этом получая возможность оценить обучаемость кандидата и его умение ориентироваться в новой для себя информации.

Третий этап – традиционное интервью, состоящее из ряда вопросов и ситуационных задач. Время, которое занимает этот этап, зависит от используемых методик, сложности вакансии и подхода компании. Специалисты в области подбора персонала советуют чередовать темы вопросов, так как это позволяет снизить риск получения социально-желательных ответов. Стоит чередовать кейс-методы и вопросы, проверяющие специальные навыки и знания, с вопросами, которые позволяют оценить мотиваторы и модели поведения. В противном случае кандидат начнет сопоставлять свои предыдущие ответы с последующими, и попытается «подстроиться» и дать социально-желательные ответы.

При проведении интервью важно не просто получить информацию, но и оценить, насколько она соответствует действительности, а также выяснить, в какой степени для кандидата характерна честность и открытость. Определение достоверности является сквозной методикой, которую применяют в ходе всего интервью.

Существуют методики, позволяющие избежать так называемых смоделированных ответов, выставляющих кандидата в заведомо выгодном для него свете:

· избегание типичных вопросов – чем менее прямо поставлен вопрос, тем сложнее кандидату будет ответить на него с помощью заранее заготовленного шаблона;

· чередование тем – не стоит задавать подряд несколько вопросов, оценивающих, к примеру, мотивацию. Лучше чередовать вопросы, не позволяя кандидату исказить достоверность информации;

· возврат к сомнительной теме – в случае, когда кандидат дает «слишком» правильный ответ или в ответе проявляются рационализации (замены реального ответа усложненным, который не дает реальной информации), есть смысл вернуться к этой теме, переформулировав вопрос.

Комбинируя рассмотренные методы можно проверить и оценить достоверность предоставляемой информации, а также определить степень открытости кандидатов. Если компания осуществляет подбор персонала с помощью агентств или консультантов, необходимо более четко ставить перед ними задачи и проверять уровень профессионализма. А главное – это понять кандидата и суметь правильно выстроить систему ситуационного руководства, начиная с его первого дня работы в компании.

Итак, выбор способов поиска, привлечения и оценки соискателей – одна из главных составляющих процесса подбора. Отдавая предпочтение той или иной методике, профессионалы руководствуются не столько ее качеством, сколько целесообразностью применения в каждом конкретном случае.

Искусство подбора персонала изобилует множеством новейших технологий и «ноу-хау». Что стоит применять, а что нет, зачастую решается на уровне индивидуальных предпочтений руководства компании и службы персонала, выделенного бюджета и целесообразности использования. Но лишь один принцип должен оставаться неизменным – выбор методики должен решать определенную конкретную задачу.